Gli otto principi degli Extreme Contracts

Un’alternativa ai contratti a corpo e “time and materials”.

Quando nel 2010 ho cominciato a sperimentare nuove possibili soluzioni per dare forma ad accordi orientati a creare fiducia con i miei clienti, ho elaborato dei contratti molto pratici, pensati per rispondere a delle mie specifiche esigenze: volevo essere più libero di lavorare come volevo e avere l’opportunità di migliori ricavi. Negli anni ho iniziato a individuare una serie di principi ricorrenti tra le soluzioni più efficaci, adottate sia da me che da altri professionisti.

Se siamo interessati alla negoziazione, è perché vogliamo raggiungere un risultato che da soli non possiamo ottenere. Se dobbiamo lavorare insieme, sarà bene che ci sia volontà di collaborare. Se aspiriamo a collaborazioni sane, non potremo ottenerle se tutte le parti non si metteranno in gioco.

Se anche uno solo dei soggetti coinvolti non percepirà danno dal fallimento o beneficio del successo, la collaborazione stessa sarà minacciata e potrà basarsi solo sulla buona fede. Se un progetto naufraga, tutti dovrebbero patirne le conseguenze, non solamente qualcuno. Se è un successo, tutti devono trarne beneficio.

Di solito siamo molto bravi a immaginare le conseguenze negative e i possibili danni derivanti anche dalla più piccola concessione fatta a chi ci sta di fronte e che percepiamo come nostro avversario, ma in genere siamo pessimi quando si tratta di accorgerci delle altrui preoccupazioni e necessità. Se vogliamo avere anche solo una minima possibilità di capire il punto di vista degli altri, dobbiamo metterci nei loro panni.

Le aspettative di tutte le parti in gioco rappresentano una risorsa incredibile. Sono il vero punto di riferimento di una negoziazione. Forniscono indicazioni su cosa sia meglio concedere e cosa no, senza compromettere la fiducia. Dobbiamo capire e risolvere i problemi di ognuno e, allo stesso tempo, sfruttare al massimo l’accordo a nostro favore.

Tutte le negoziazioni avvengono tra persone, anche quando queste rappresentano un’intera organizzazione. Poiché la fiducia è alla base di una buona negoziazione, è logico trattare solamente con chi ha vero potere decisionale.

Dobbiamo negoziare solo con chi ha l’ultima parola. Se negoziare significa comprendere i reciproci bisogni, allora ogni piccolo fraintendimento da parte di chi occupa una posizione intermedia e non ha autorità potrebbe ostacolare l’esito della negoziazione stessa.

Il valore di un accordo non è dato dallo sforzo fatto dalle parti interessate per raggiungerlo, né dal tempo speso lavorandoci su né dipende dalla fatica e dall’impegno profusi. Il valore di un knowledge worker risiede nella capacità di soddisfare bisogni e nella customer experience nella sua interezza.

I nostri accordi dovrebbero avere come priorità i bisogni e l’impatto desiderato, trovare il modo di garantirlo senza mai celebrare il sudore della nostra fronte. Non vendiamo né compriamo fatica, ma soluzioni e, spesso, la loro riproducibilità.

Un comportamento etico va oltre gli aspetti legali. Ci teniamo molto a rispettare le leggi, ma non basta: a noi interessa che le collaborazioni si sviluppino nei confini più ristretti dell’etica. In scenari complessi, un sistema troppo rigido e complicato di regole è destinato a fallire. Dobbiamo preferire quegli accordi che permettano di riconfermare continuamente la qualità della collaborazione.

Regole semplici e ridiscusse di frequente sono alla base degli Extreme Contracts. Un contratto zeppo di regole non rende necessariamente più giustizia di una valutazione pragmatica e iterativa del rispetto reciproco.

La perdita massima che possiamo sostenere è la misura di ciò che siamo disposti a mettere in gioco. Se un contratto rischia di ucciderci, dobbiamo fare autocritica senza cercare alibi: abbiamo permesso noi che accadesse. Allo stesso tempo, mostrare le nostra fragilità serve a costruire fiducia.

Nel knowledge work raramente possiamo dire di avere tutto sotto controllo, anche partendo dal presupposto che ogni parte coinvolta agisca in buona fede. Siamo costretti a esplorare tutte le possibilità, mettendo in conto piccole dosi di caos. Limitiamo le perdite mantenendole sempre sostenibili, anche nel peggiore dei casi. Esporsi a un danno fatale è una scelta, non sfortuna.

La nostra mentalità manageriale è fortemente orientata alla pianificazione, così come i nostri contratti. Cerchiamo a tutti i costi di prevedere il futuro, con risultati che si rivelano insoddisfacenti nell’ambito del knowledge work.

Una sottovalutata alternativa all’intelligenza è l’opzionalità. Se disponiamo sempre di un piano B, o meglio ancora, di diversi piani B che potrebbero rivelarsi addirittura migliori del piano A, non avremo più bisogno della strategia perfetta. Potremo goderci l’ignoto.

Immaginare vari scenari di collaborazione per creare valore e tenerli in vita il più a lungo possibile è un’alternativa migliore rispetto a cercare di capire tutti i dettagli futuri delle nostre collaborazioni. L’obiettivo è rimandare qualsiasi decisione critica e irreversibile il più a lungo possibile.

Di solito i contratti vengono considerati uno strumento formale, una scocciatura necessaria che però non fa parte del nostro branding. Pochi si rendono conto che i contratti che proponiamo sono tra i primi touchpoint della customer experience che offriamo.

I nostri contratti sono un mezzo efficace per interagire con i clienti, trasmettere la nostra cultura e i nostri valori di brand. Tutte le negoziazioni che condurremo in futuro saranno fortemente influenzate dal modo in cui affrontiamo quelle di oggi. Se vogliamo attirare i clienti e i collaboratori giusti, dobbiamo impegnarci a comunicare i nostri valori al mondo.

Sono un consulente strategico indipendente, con una solida formazione nel campo dello sviluppo del prodotto attraverso metodologie agili.

Sono stato imprenditore e scrittore, entrambi a più riprese. Dopo aver fondato un paio di compagnie IT ed essermi dedicato allo sviluppo agile di software, ho iniziato a fare il coach agile a tempo pieno, collaborando con team in Italia, Germania, Francia, Spagna, Monaco, Regno Unito, Ucraina…

Ho lavorato con il team italiano di eBay per introdurre il metodo agile nei loro processi aziendali. Mi sono preso cura di molti product owner e di molti UX designer.

Partecipo spesso a conferenze internazionali e a eventi dedicati ai cambiamenti dei sistemi organizzativi e gestionali delle imprese.

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